优秀经理人要有能力建立规则，有勇气主持正义，有方法培养人才……
明确规则 公平公正
经理人要有正直的人品……
孙：关于“经理干部的四个特质”，上次我们谈过其中之一，就是经理人的内心要充满激情，充满对目标的渴望。而第二点特质是正直的人品和卓越的领导力。
大家都知道，不是我们给了谁一个职位，他就有了领导力的。同样，不是谁坐上了领导的位置就都会具备领袖的气质。那么我们究竟应该如何建立这种领袖气质呢？
王：我觉得，这要求我们的经理人要有对目标坚持不懈的追求精神，同时要选择一条指向目标的路。
这样一来，由于有了目标，有了追求，有了方向和道路，接下来就要制定我们的行为约束。也就是说我们要明白在这个追求目标的队伍里，什么是“是”，什么是“非”。理清这些规则是一把手当仁不让的责任，否则就没有正义和是非，就没有标准，团队里就会是一片混乱。
领袖的气质表现在什么地方？就是在紧急关头的时候，他敢拔出宝剑主持正义，敢明确规则，公平公正地维护规则。
孙：您说到这里让我想起最近给一个公司做培训时发生的事，当时我出了一个题目，然后把大家分成了几个小组，让他们分别去模拟销售过程，其中有一个小组表现了一些比较低俗的销售手段，这时候身在另一个小组的一个部门领导立刻拍案而起，反对这样不健康的销售方法。
那么如果这种事情发生在你的公司，你作为一个领导，确实需要这笔单子，你会跳出来阻止这样的销售吗？
栗：我会的！因为短期来看，这样做确实有可能得到眼下的单子，但是长期下去，这些不正之风一定会瓦解整个企业。

培养领袖气质
形成自己的领导力……
孙：既然领导力，或者说领袖气质不是一个职位就可以赋予的，那么领导力是从何而来的呢？
我们经常可以看到，在一个团队里，某某可能只是一个普通的员工，但是在员工里，他往往会有一定的组织能力，或者说是吸引力，能团结、影响一些员工。甚至在一群孩子里，总有一个孩子是我们所称的“孩子头儿”，没人去选举他当头儿，但是他就是会领导其他的孩子一起玩。
栗：所以说，领袖是从孩子的游戏中产生的。
孙：那么他这个领袖是怎么产生的，他做了什么与众不同的事情，这种非权力影响力是怎么形成的？
《哈佛商业评论》的这篇文章做了一些解释，第一个原因叫“互惠原理”。就是说，我要影响你，首先我要对你好。
作者对此做了一个试验，一些人参观了某博物馆，陪同人员在大家参观结束之后拿出几张球票，问大家有没有想购买的，80％的人拒绝了。第二次，这个陪同人员同样是伴随一批人参观这个博物馆，在中间的休息时间，这个人买了一些罐装可乐，自己喝一个，其余的送给了参观者。在参观结束之后，他同样是向大家推销了球票，这一回90%的人都购买了。
正是有他之前对别人的好，才有后来大家对他的信任。通过互惠原则，他影响了大家。
王：除此之外，我觉得非权力影响力还有另外几条。
第一，这个人总是有主张，同时能够传达这些主张；第二，他确实能够帮助别人，也就是所谓的互惠；第三，他有正义感，有自己的原则，有人违背原则的时候他敢出头。
孙：另外还有一点，这篇文章里说“让别人承诺，产生自己的影响力”。
作者同样是做了一个试验。在夏威夷海滩上，试验者故意来到一个人身边，确认这个人一定会感觉到他的存在，于是他放下了很多物品，比如衣服、相机之类的东西，然后就下海游泳去了。这时候，另一个扮演小偷的试验者过来拿走了这些东西，结果80%的旁观者没有理这件事。第二次，试验者同样放下了一些东西，但是他和旁边的人打了招呼，并请求他们帮忙看一下东西，而这一回，90%的人制止了小偷的行为。
所以，“让别人承诺”也是形成个人影响力的一种方法。

正确管理人才
有效地执行并管理人才……
孙：第三个经理干部的特质是全面的业务以及管理才能。那么管理才能和领导力有什么区别呢？
王：这两者有着明显的区别。
管理是目标达成的一个过程，指的是在具体的目标、路线、方针、政策制定好了之后，如何去有效地组织执行。
对于资源的整合、人员的分配和分工，以及推进过程中的约束和协调，以致到结束之后的反馈和检查，这些操作层面的东西叫做管理。
孙：这篇文章里提到，管理其实是对员工的一种“工作雕塑”（job sculpting）。因为每个人都有自己的兴趣爱好，但是绝大多数人的兴趣没有和工作结合在一起。
王：如果兴趣能和工作结合在一起，就算是这件事不赚钱都无所谓，而如果兴趣、特长和工作完全结合，那么就是更完美的状态。
孙：那么怎么发现员工的兴趣所在呢？研究说明，人们大概有八大“深层志趣”（deeply embedded life interests），分别是技术应用、数量分析、理论研究与概念性思考、创造性、咨询辅导、人际关系、企业控制、用语言和概念影响别人的能力。
所谓的管理，就是管理员工的深层志趣，发现员工的特点和特长，把这些特长应用在工作之中，这就是最好的人员管理。
如果只是关注员工是否正常按时上班下班，工作量是否完成，是否每天去跑客户等等，这并不是真正的工作雕塑。

坦诚布公地沟通
敢于面对问题……
孙：第四个经理干部的特质是开放的心态，良好的沟通能力和资源整合能力。
最近我和一个朋友经常讨论有关组织优化的问题，我们发现现在很多企业里的一把手和二把手之间缺乏一种工作的艺术。比如我是总经理，我想告诉副总我很不喜欢他的某种行为，例如上班迟到，或者开会总打电话这些事。但是一是我不敢去谈，二是我不会去谈。
栗：沟通是一种艺术，做好了事半功倍，做得不好会适得其反。
王：很多人不敢一对一地去和人谈这些问题，或者即使谈了也说得很笼统。很少有人会从意识上和情感上敢和别人对峙的，于是我们经常会听到一些人说“我说这件事对事儿不对人”。
孙：那么这种“对事儿不对人”的做法可取吗？
王：在有些情况下是可取的，因为有些事儿不仅仅只是一个人造成的。在这种情况下，领导者肯定要先说这个事儿。
孙：很多人自诩为“对事儿不对人”的这种做法是很客观、公正的，他这样处理事情表示不参杂个人的感情和好恶。
但是我觉得，经常说这种话的人是缺乏了领导者的气魄，有些胆小怕事。
栗：我觉得这才是关键。
王：事情的变化肯定要借助一些外力，如果只对事儿，不说造成这件事的主体的人，在一定程度上会减缓或阻碍事情的发展。只有又说事儿又说人，才能尽快地解决问题。
孙：另外，在企业中会存在“对人不对事儿”的情况吗？
栗：我觉得不会，没有“事儿”怎么去“对人”呢！
孙：比如说，我就看准某个人是个人才，就要无条件去扶持他呢？
王：我觉得还是不大可能。不以任何事情为基础和前提，完全针对一个人，一般来说是不成立的，也说不过去。因为你认可一个人，或者不认可一个人，都是要根据他所做的事儿、他的行为来做判断的。
孙：我的意思是，事情放在第二位，人放在第一位。由于我认同你这个人，我可能会为你量身打造一些事情。比如好莱坞拍大片的导演，都会根据某些演员来为他们定制电影。
王：这是可能的。