企业领导者要对成功充满激情和渴望，并能够把这种能量传递给所有员工……

本刊记者 李楠

带头人要充满激情和渴望

领导者是团队的旗帜……

孙：最近在《哈佛商业评论》里，我对一篇有关“经理干部的四个特质”的文章深有感触，在这里和大家分享一下。文章认为，一个能够带领企业走向成功的职业经理人，首先需要具备的一点特质就是充满激情、充满对目标的渴望。

王：简单来说，这一点可以理解为经理人应该志向高远。

另外，我还觉得这里的“对目标的渴望”有一点“以终为始”的意思，也就是说我们做一切的事都是为了实现最终目标。那么在建立队伍的时候，经理人首先就要给大家树立目标。

栗：我的体会是，在一个团队里，无论这个团队有多大，如果头儿倒下了，那么整个团队一定会倒下。在企业目标树立的过程中，我真的看到一些可以理解并接受这个目标的员工在行动上的变化。而在这个过程中，最关键的因素是一把手，也就是说如果一把手在这个过程中倒了，所有的一切都停留在口号上，整个团队也就不行了，没人还会充满激情。

所以，作为经理人来说，首先不能让大家感觉看不到公司的前途、看不到自己的前途。其次，从公司激励考核的制度上调整员工的心态，让他感觉到公司的前途和自己的前途是密切相关的，调动起他们的激情。

王：谈到有关经理的特质问题，我觉得从一般意义上来讲，经理是一个中间环节，他就像是一个轴，他的转动会带动其他的人来运转。

而在这样一些经理人之中，有些人会有领袖特质，这种特质让他能够比一般的经理人更出色。

具备这种领袖特质的人，首先他自己很有激情，而且他喜欢不断追求新的挑战和树立更高的目标。不是所有的人都能这样的，而即使是这样的人，自己富有激情也不是成功的关键，最关键的是他能不能把团队的激情激发出来。

排除影响团队激情的因素

激发团队的整体激情……

王：我觉得有3个因素导致了一个团队是否有激情。

第一，大家是否对企业目标有认同和认可，大家是否有兴趣做这件事情。

当年柳传志在建设联想的时候，他要做一件事情首先要得到大家的认可。他所树立的目标是我们中国人要做自己的品牌，后来还说我们要扛起民族计算机工业这杆大旗。

而这个目标正是多年从事计算机研发人员的最高理想，这是他们从骨子里渴望的事情。特别是对于那些出国留过学的人，他们不愁吃穿，但他们渴望成就。而不对这件事充满激情的人，他会慢慢从这个队伍中自动退化出去。

第二，做这件事和自己利益的相关性，也就是说，员工关心我做成了这件事对我的利益有什么影响。这就要求我们的领导者要能够想明白，并且说清楚这个问题。

第三，团队之间相互的影响，工作氛围对员工的影响。

如果整个团队的温度是热的，那么有一个不热的人也会逐渐变热。而如果这个团队整体是凉的，那么一个人再热最后也会被冻结。

以上这3个因素影响了整体团队的激情。

栗：这一点我非常认同，团队之间的影响是非常重要的。

就像流行感冒一样，一个生病的团    队很快会影响一个健康的团队，我觉得这是一个很严重的问题。

信仰激发长效激情

建立企业的目标和员工的信仰……

王：怎么让一个团队保持长效的激情？这件事是要费些功夫来做的。我觉得，短效的激情其实是可以用物质利益来激发的，有时候用荣辱也能刺激出来。比如我批评你、表扬你，会刺激你迸发激情，我总是用物质奖励你，更会激发你的热情。

但是要激发长效的激情，就一定要建立在信仰和事业心上，因为要做成一件事情少则3、5年，多则10几年，没有坚定的信念是坚持不了的。

而且我也看到过很多成功的组织和成功的人士，他们所谓的志向就是他们对成功的信仰。

栗：但是在现在这个环境下的一个IT企业，究竟它的未来在哪，它的前景在哪，我确实描述不清楚。由于我描述不清楚，于是我就会传达不清楚。

而我的领导团队里的人，也都是有些身家，不愁吃穿的，所以他们会觉得我多干少干也没什么区别。所以无论从兴趣和利益方面，都无法激发他们的热情。

孙：对于很多企业领导来说，大家都有这个困惑，未来究竟是什么样的，谁也预料不出来。那么究竟怎么建立这个信仰？

王：我觉得“以终为始”这句话说得很到位，做一件事之前我们要想好最终极的时候到底是什么样子。所以你要仔细想好，然后用你的文字语言把它表现出来，也就是让大家能够看清你所描绘的一个画面，让人们对这个画面充满向往。

我们以宗教举例，为什么有那么多人那么虔诚地去信仰上帝，就是因为圣经里描绘出了一幅美丽的天堂的画面，让大家无限向往。

描画未来 建立信仰

为企业和员工绘制美好蓝图……

王：我们感觉到我们所领导的团队没有激情，我们整天在前面拉后面推，但是这个团队就是不走。为什么？因为他们已经从穷困达到温饱，达到小康，但是我们没有告诉他们如何去达到发达的目标。所以我认为要领着我们的团队，到一个再能过上更好日子的地方去看看。

我们现在可以看到，中国人民手里是有钱的，大家都可以买房子买股票，而我们看到发达国家的人手里可能没有这么多钱。但是我们看，我们这些有钱人和老外那些相对没钱的人，下了班以后的生活质量却有着天壤之别。

孙：也就是说一个穷苦家庭出身的孩子，经过多年的努力现在赚了钱，买了别墅，达到了中国传统思想里“两亩地一头牛，老婆孩子热炕头”的最高境界，但是接下来不知道要做什么了，因为目标已经缺失。

王：所以，做领导人一定要能为大家描绘未来，柳传志就特别善于做这样的事情。以前每年公司召开大会，听柳传志讲来年的工作都是很有意思的，他甚至能从买菜这样的一件小事上抓住你的心理，调动你的积极性。听他讲完之后，整个会场都是热血沸腾。

我也曾经领导过一个严重缺乏激情的团队，这些人比较利益化，事不关己高高挂起，对人也比较冷漠和自私。于是我在观察之后组织大家开会，给他们做了一个演讲。这个演讲的目的就是要煽起他们的激情，而演讲之后的第二天，在吃饭的时候我就明显感觉到大家的眼神不一样了。

那一次演讲我是学了马丁路德金的演讲风格，我说再过3、5年我有一个希望，第一个希望是，到时候这家公司能成为当地一流的公司，员工的收入是一流的；第二个希望是，公司里的员工真正成为公司的主人，这里的一些人将成为百万富翁或富婆；第三个希望是，我们这里的女性员工，不管你是走在淮海路还是南京路上，看到橱窗里最时髦的衣服，你们的双手不会为衣服的价格而颤抖，你可以随心所欲地买；第四个希望是，你们会成为公司重要干部的人才储备……这四个希望讲完之后，我明显感觉到下面的气势已经像烧开了的水了。

孙：所以想要建立人们对企业的信仰，就一定要让人们看到实现这个目标时的美好画面，让人们无限向往和追求。

王：是的，不过很多公司的领导者在做年度报告的时候，是缺乏以上这个描绘蓝图的重要环节的。

而且我发现，很多公司高级领导的收入和他下面一层人，乃至员工这一层的收入相去甚远，已经形成了两个阶级。所以他根本没有办法触摸到下面这一阶层的人的愿望是什么，而即使是他亲自去做调查研究，也已经听不到真实的东西了。

没有人讲实话对于一个企业来说是非常危险的，如果你接触不到人们心中的真实想法，你就不能称之为领袖，只能称之为领导。