显示器行业有两种类型的公司，一种是制造型的，例如三星、飞利浦、冠捷，另一种是营销型的，最典型的便是优派。关于哪种类型会更有竞争力，业界一直争论不休。

　　业内人士一定还记得，2005年、2006年，优派公司在国内先后两次分别以“大屏液晶”和“响应时间”为宣传点，掀起了CRT向液晶显示器过渡的高潮，并且“三只胡姬鸟”的品牌形象深入消费者的心中。一时间，很多观点认为，这种以品牌营销为核心竞争力，将制造外包的“轻公司”，在未来的显示器市场很可能走得更顺。

　　在此之后，很多厂商为了能够更加集中精力地加强品牌影响力，纷纷将自己所认为的非核心业务分离。飞利浦将面板厂与LG合并，并且将生产交给冠捷；明基将自有品牌与面板厂友达分家；三星近两年也慢慢在自己的低端产品上采用非三星的面板，并且将这些产品的代工外包。

　　但是，仔细观察不难发现，前几年，显示器行业的液晶面板市场与现在的情况有很大的不同。当时，液晶市场刚刚兴起，市场需求急剧放量，韩系和日系这些领先的面板巨头开足产能生产，并且还在持续投入更先进的生产线；而台系面板厂的生产线也逐渐完善。所以，整个面板市场处在供过于求的状况。因此，优派这样的专注于品牌营销的公司，可以与多家产能过剩的面板厂谈条件，因此成本方面有优势，再加上出色的营销能力，自然成长迅速。

　　但是，自从2007年左右开始，市场局面开始有所改变。随着液晶面板成品尺寸的越来越大和笔记本、手机产品对于液晶面板需求的暴涨，面板厂在面板切割尺寸上的选择越来越多，因此可以更加灵活地决定各尺寸面板的产能。在这种情况下，面板供大于求的情况出现的几率越来越小。所以说，拥有面板厂的显示器厂商由于能更快速地掌握面板市场的动向，所以操盘风险相对要小。

　　这一点在今年体现得非常明显。在今年上半年显示器行业的洗牌浪潮中，先是面板厂放出不增加产能的消息，使得显示器厂商争相抢夺面板，而拥有面板资源的制造型企业自然占尽优势。紧接着到了6月下旬，面板价格突然大幅下跌，在这种情况下，制造型企业最先了解到上游动向，可以尽早脱身。

　　相反，我们可以看到，2007年、2008年，以品牌营销为核心的显示器厂商明显处于劣势，市场份额下滑明显。

　　那么，在未来显示器市场的走势波动频率更加快速，宏观的不确定因素开始干预市场时，什么类型的厂商会更有优势？换句话说，如果想在未来市场中立于不败之地，应该具备哪些素质呢？

　　五大能力

　　一位在显示器行业摸爬滚打多年的品牌操盘手总结道：未来有实力的厂商有五个方面的能力是必不可少的：

　　第一，产品能力。这也是最重要的一点。这其中包括的内容很多。首先是面板，这一决定显示器成本80%以上的部件。这指的就是品牌厂商是否拥有自己的面板厂，或者像冠捷那样，依靠代工而积累的强大的面板吃货能力；另外就是有强大的产品研发能力，特别是软件研发能力。据了解，像三星、LG这些在显示领域领先的厂商，软件方面的研发人员都达到了几百人。

　　这方面，今年7月份，曾经显示器行业的霸主飞利浦最终走到将品牌完全交给冠捷操盘，就是失误在这个能力上。某显示器品牌负责人分析道：“飞利浦显示器在市场上的表现一路下滑，与其逐渐丧失核心能力分不开。首先，他将面板端的控制权交出，然后将生产交给冠捷，后来甚至将产品研发也外包了出去。这导致飞利浦的主动权完全丧失了。”

　　第二，价格能力。在价格变化频繁的液晶时代，如何掌握好市场节奏，提前预判市场动向，将产品价格的变动节奏控制好，是左右局势的能力，它要求在强大的制造能力基础上，有优秀的操盘手把控。

　　第三，供应链管理能力。这包括对货物流向的监控能力、调配能力和物流能力。AOC之所以在第一季度雪灾时赢了三星，就是依靠这个能力。

　　第四，消费者需求的掌控能力。这指的就是对于终端市场需求信息的收集，它要求厂商能够与终端渠道和销售员积极收集和反馈市场信息以帮助产品的研发和操盘手的操盘。

　　第五，销售能力。这包括厂商自己要储备经验丰富的销售人才，更重要的，是要拥有一支稳定、忠诚度高的渠道队伍。

　　整合是关键

　　事实上，完全将以上的五种能力做好是不可能的，所有的这些工作全部自己做则更不可能。在如今全球化竞争的局面下，如何整合好供应链，紧紧抓住自己所认定的核心竞争力，在显示器行业同样适用。

　　相比通用公司创造的横向多品牌业务整合，三星的垂直业务整合使其在显示器业务上持续领先。值得称道的是，三星还一直在垂直业务整合的基础上，实时对自身不适应市场的机制进行调整。去年，该公司在低端产品上使用非三星面板，并找来代工厂代工，曾引起业界质疑。但是，此举可以帮助三星在低端市场上与竞争对手力拼价格，同时保持自己在高端市场的产品质量。而且，这还能够很好地弥补在面板供过于求的时候制造型企业的弱点。

　　与三星不同，拥有强大的显示器制造背景的冠捷集团，依靠其每年4500万片的面板采购能力和联想、方正、夏普等国际知名合作伙伴的影响力，希望围绕显示产品，打造出一个与三星不同的供应链生态系统。该集团旗下主力品牌AOC中国地区销售总监周伟君将这种整合供应链的模式称为“横向整合”，其实就是在一个区域内，通过自己建厂或者与合作伙伴形成最为紧密的合作方式，将生产、研发、物流、进出口、销售完美地整合在一起，通过强大的管理能力，将这种整合的效率达到最优化。

　　周伟君认为，诺基亚在手机领域的成功就在于其独到的供应链整合模式，特别是当2002年后，其在中国的市场份额增长受阻时，果断进军低端市场和农村市场，实现了自身的第二次飞跃，并且品牌在高、中、低端市场影响力都很强。

　　据了解，诺基亚的成功与其在2000年开始便建立的“星园模式”分不开。这个位于北京的星网工业园，把遍布全球、相对分散的供应商聚集在一起，包括三洋锂离子电池、威讯射频芯片、揖斐电精密印刷线路板以及富士康代工企业。通过强大的中央物流管理系统CSMS进行管理，这曾经使诺基亚在四天之内，就实现了总价值为1100万美元的18 万台移动电话的出口业务。

　　其实，周伟君表示：“之所以今年的显示器洗牌程度如此剧烈，就是因为错误地估计了市场需求，牛鞭效应造成整个供应链出现了错误的预判和行动。”而诺基亚的模式很大程度会解决显示器市场经常出现的“牛鞭效应”。据了解，冠捷在“横向整合”供应链的过程中，已经和很多制造端、物流端的合作伙伴达成了深层次的战略合作，比如说与越海物流等企业，采取了共同控股的合作方式。

　　可以预见，在全球经济一体化的推动下，逐步走向成熟的显示器行业将呈现出以整合供应链为根本，以集团化作战为依托的局面，大者恒大的趋势不可逆转。