5月18日，已成惯例的一年一度联想全国渠道大会并没有如期而至，而是改成了各个区域自行召开，这让业界感到一丝疑惑。

　　与此同时，进入5月份以来，ThinkPad突然全系列降价，这虽然撩动了中国所有“小黑迷”们的心，但让整个供应链的参与者意识到，一场变革将要到来。

　　事实上，3年前，当联想并购IBM PCD 后，所有人都清楚，联想花12 亿美金买来这个“黑玩意儿”，绝对不是想让它始终保持“奢侈品”一般的高端形象，它是帮助联想在未来笔记本时代挑落惠普和戴尔的利器。

　　但是，在之后的几年里，联想除了必须要做的产品推陈出新外，并没有什么大刀阔斧的动作。甚至中国的消费者已经开始抱怨：洋鬼子的东西都变成中国人自己的了，怎么反而在中国市场的价格却比人家那里贵得多！

　　其实，正是持着对决定Think产品未来的慎重性，联想3年来一直停留在是让Think产品继续卖价值，还是让它全力冲量这两个方向上难以抉择。而3年之后，ThinkPad却已经到了不得不变的境地。

　　令人兴奋的是，联想已经开始全方位出击，而在我们对其最新的战略部署进行剖析之前，有必要先了解一下目前ThinkPad在中国市场的现状。

　　逐步僵化的躯体

　　毫不掩饰地说，自从2000年，由于东芝的错误，ThinkPad趁机一举成为市场霸主。但是，如果说东芝是“一失足，留下千古恨”的话，那么ThinkPad这些年却好似“温水煮青蛙”，整个躯体在逐步僵化，这直接体现在数字上。在鼎盛时期，ThinkPad在中国的市场占有率超过20%，而现如今，这个数字已经下滑到了8%左右。

　　之所以说其整个躯体在逐步僵化，主要体现在四个方面上：

　　第一，定位僵化。虽然ThinkPad的“体验中心”策略曾经使其在全国的形象店面数量超过千家，但是其一直以来的高端定位始终让绝大多数消费者望而却步。一位ThinkPad代理商负责人如此形容道：“就像宝马车的定位一样，资产没有上百万的人根本不好意思进它的4S店，而兜里的钱不过万，也没人敢进ThinkPad的专卖店。ThinkPad一直以来的高端商务形象和令人眼花缭乱的技术亮点限制了购买人群。”

　　正像其所说的，产品定位下沉不够，使得ThinkPad无法与“Lenovo”的笔记本形成强有力的组合拳。

　　第二，价格僵化。与定位相匹配的，是其价格上的久高不下。虽然联想早已意识到这个问题，在前两年就已经开始通过R系列的大幅降价，去吸引潜在的低端用户。但是，这个幅度远远不够。当笔记本市场的主流价位已经拉到6000元左右时，ThinkPad的最低价格都要比这个高。而在其中高端的T、X两个系列上则更加离谱。T系列价格与美国和香港市场的悬殊使得大陆市场水货渠道猖獗，而X系列上，国内独家包销的总代理翰林汇的利润每台要2000多元。

　　第三，节奏僵化。对于渠道来说，笔记本产品的操盘节奏十分重要，但是ThinkPad却总是慢那么一步。一家该品牌总代理的负责人向记者举了个例子：“我现在都不好意思跟其他笔记本BU（事业部）的操盘手一起聊天。人家都已经在谈独立显卡、2370CPU（英特尔迅驰T2370芯片）的笔记本打5999元了，我的集成显卡、2330的ThinkPad机器还在考虑是否要降到6999 元。”

　　很明显，节奏上的僵化使得渠道在终端销售环节上很难去拿ThinkPad与竞争对手比配置。

　　第四，渠道僵化。了解Think渠道的人都知道，该产品在中国的渠道体系已经维持了多年没有大的变动。总代理数量一直维持在6、7家，渠道厚度过大，尤其是广泛存在的二批（二级批发商），令核心渠道深恶痛绝。这种现状使得上游发出的信息衰减过快，资源到终端大打折扣，而且代理商习惯了在高端上做利润，中低端产品线兴趣不大。

　　另外，渠道大多跟随Think多年，积极性与创新能力都不足。这体现在零售型的经销商由于供需差距扩大，价格上的恶性竞争严重；而主要做分销的经销商则守着自己这些年积累的客户资源而不愿去开拓新的渠道和客户。

　　由于这四个方面所导致的ThinkPad的整体僵化，加之在近两年PC市场向笔记本快速倾斜的大趋势下，联想迫切需要这个品牌拉力足可与“苹果”匹敌的产品系列能够成为自己未来在笔记本市场的脊梁。于是，PC巨人开始重新布局。

　　基础设施调整完毕

　　两大品牌

　　联想的调整节奏是十分清晰的。今年1月3日，联想正式对外宣布推出Idea产品系列，未来，该系列主要面对个人用户设计，IdeaPad笔记本和IdeaCentre台式电脑系列产品；而Think产品系列将主要面对商用客户进行设计和销售，包括ThinkCentre台式机和ThinkPad笔记本。在此之上的营销计划也将按照产品和品牌分别设计。

　　组织架构按客户划分

　　产品之后自然是组织架构的调整，联想今年完全按照客户类型进行部门调整。新财年开始，联想成立了全新的消费事业部和商用事业部，在商用事业部下面，又按照大客户、中小企业进行了部门划分，同时Think的团队是独立运作的，在大客户、渠道销售部以及新划分的各个分区中，都有相对独立的团队负责。

　　在人事方面，联想消费事业部（包括消费类笔记本电脑和台式机）由刘杰负责，商用事业部（包括商用笔记本和台式机）由仪晓辉负责，而负责大中华区商用台式机营销的汤捷则接管渠道销售业务。

　　7-18-23

　　除了产品与组织上的调整，联想今年又再次将区域划分更加细化。2004年，联想将最初的全国7个大区划分为18个分区，而今年，这18个分区又再次扩充到23个。

　　据了解，全国总共分为10个大区，其中五个大区以省为单位，包括新升级的山东大区，还有江苏大区、浙江大区、广东大区和京津冀大区；另外5个大区—北方大区、华东大区、中南大区、西南大区和西北大区又被细分为18个分区，总共为23 个。

　　而在这2 3 个分区浮出水面之后，ThinkPad终于开始在此之上开始了其市场前端的调整，这包括产品定位、市场定价和渠道销售。

　　做笔记本行业的诺基亚

　　联想两大品牌的划定，显然只是战略层面上的。事实上，联想整个笔记本军团一直以来面临的问题是，原“Lenovo”品牌，包括天逸、旭日等和新的Idea，一是定位较低，无论是价格还是档次很难与ThinkPad在中低端上形成互补，二是品牌影响力上很难对其主要竞争品牌构成威胁。

　　因此，随着5月以来的全线产品价格整体下沉，ThinkPad开始了其全新的市场定位计划。

　　经过多方探求，记者了解到了ThinkPad 全新的产品线布局。

　　首先，随着具有划时代意义的X300推出，ThinkPad具有了新的机皇产品，而在此之后，其他几个系列的命名方式将会改变。以12英寸轻薄为主要卖点的X系列，自X61之后将以X200做替代；高端形象的T系列中，T61之后的替代品是T400，并且推出15英寸产品；R系列变化最大，R61之后，价格在8000元以上的产品将被14英寸和15英寸的R400和R500取代，而8000元以下则有了新的叫法—分别是SL400和SL500，这个价位段的产品将采取全新的销售模式。而且，未来ThinkPad将没有4∶3屏幕的产品，全部将采用16∶10宽屏幕。新的产品布局将从7月份开始，今年底之前全部切换完毕。

　　其次，当R系列最低价格降至4299元，并且其他系列价格大幅跳水后，我们看到的是全线具有极强竞争力的ThinkPad，同时与IdeaPad形成了良好的组合。

　　在竞争最为激烈的低端市场上，联想的实力大幅增强。联想双品牌在北京地区渠道商—神州天海ThinkPad笔记本销售总监段涛对此总结道：“消费市场这一端，Idea的Y系列和现存的天逸、旭日系列在设计与配置上特别偏重影音与娱乐功能，这保证了R系列的低端SL机型不会与自己争抢客户，同时后者还可以覆盖中小企业等低端商用市场。这使得Idea可以专心对付索尼、惠普家用等对手，而R系列则主要面对东芝和惠普商用机型这样的对手。”

　　在中端市场上，Idea的U系列所强调的超薄便携特性会主打消费端，而ThinkPad R系列的高端机型、价格大降至7999 的X 系列低端机型和万元出头的T系列低端机型将在这个价位段上极具竞争力。

　　高端市场上，X、T系列的高端机型和新的X300，包括马上要配置普通硬盘的低价X300，能够很好地守住这部分市场。

　　而对于那些对ThinkPad 认知度较低的商用大客户，昭阳系列可以形成补充。

　　对于这个布局，几乎所有的渠道商都拍手叫好。ThinkPad全国最大的KR之一美承高科的笔记本产品总监瞿路表示：“ThinkPad此次的大范围调整对于我们这些品类型（多品牌经营）零售商来说，绝对是个好消息。就拿产品上的调整来说，X 与T 系列的价格下沉弥补了我们以前在7000?10000 元这个价位段上商用产品线的欠缺，相信这是大部分与我们类型相似的同行们需要解决的问题。” 以上的这些变化，用神州数码ThinkPad 产品负责人的话概括便是：

　　“ThinkPad 未来要做中国笔记本市场的‘诺基亚’。要知道，就连宝马也已经推出低端的‘1 系’去抢占更大的市场了。”

　　众所周知，诺基亚手机一直以来给大众的印象就是实用、耐用。而在2003年以前，诺基亚手机的主要目标群体是主要城市的中高端客户，而低端客户和区域市场则更多地被国内品牌覆盖。这使得该品牌虽然领先其他竞争对手，但却遇到了市场份额进一步增长的瓶颈。

　　于是，诺基亚果断调整定位，宣布进军低端机和农村市场。接下来几年，随着“1110”等价格仅三四百元的手机杀入市场，诺基亚迎来了新的高峰。到目前为止，诺基亚的市场占有率已经从当时的20%猛增至现在的42%，远远领先其他国际品牌。而必须指出的是，虽然带有诺基亚商标的手机也已塞进广大低收入人群的裤兜，但其定位高端商务人士的8 系列和9系列并没有因此丧失其固有的客户群，反而越来越多的人愿意用“全金属外壳”和“永不磨损的蓝宝石屏幕”来标榜自己的身份。现如今，诺基亚在人们心中实用、耐用的形象亘古未变。

　　很显然，ThinkPad 就是要走诺基亚的路线，让T和X系列保持中高端形象，R系列全力进攻低端市场，而其在消费者心中的形象始终会是两个字——稳定。

　　切入FA

　　在产品上进行了更精确的定位之后，接下来更为重要的工作，便是对前端的渠道销售工作进行调整。

　　Volume Play+Value Play

　　在联想的业务模块中，自从2005 年开始便做出了面向大型商业客户与中小企业客户的关系型模式（R-Model）和面向消费型客户的交易型模式（T-Model）， 而R-Model 的主要代表业务便是Think产品。但是，现如今，当联想需要Think产品去承担更重要的使命时，单纯的R-Model 显然已经不能满足。

　　因此，联想又在该模式下完成了进一步细分，这就是目前被联想和Think渠道广泛提及的Volume Play（海量营销）和Value Play（价值营销）。

　　事实上，按照联想的计划，ThinkPad 的中高端产品将采用Value Play，主要方向是继续强调渠道要卖出ThinkPad的价值，并且渠道体系基本上没有做出调整；而低端的R 系列将实行Volume Play， “低价”与“销量”将成为这种模式的直接目的。那么，Volume Play 就要求ThinkPad原有的渠道销售模式必须改变，为此，联想已经开始全面调整，而调整的方式就是让渠道走FA（Fulfillment Agent）的道路。

　　众不同的FA

　　作为目前唯一一家在R 系列上身跨两种新模式的Think 产品总代理长虹佳华，该公司副总裁董强告诉记者：“今年以来，联想在Think产品上主要在做两件事，第一件就是在Value Play 上，推出Think 的大客户机型；另一件事就是在Volume Play 上向FA 模式转变。而实施FA 模式对于渠道和Think 的未来来说，都是一件大事，这个调整动作将非常大。其实，并不像外界所想象的那样，Think此次的调整，主要原因并非来自销量上的压力，更重要的是要与联想新的产品策略相适应。”

　　其实，在Think产品中，联想针对台式机产品线ThinkCentre已经于去年底开始使用FA模式，渠道执行方面是由神州数码和长虹佳华负责该产品在全国23 个最新分区的FA 执行。而接下来，ThinkPad也将开始做FA，目前已经进入第一阶段的调整。

　　值得注意的是，Think产品所实行的FA 和惠普、东芝等品牌采用的FA 模式有所不同，前者是在23 个分区中分别进行FA操作，操作的团队是联想的各区域平台，也就是说，每个分区的Think团队有自己选择总代理和产品线的权利。由此来看，这很像R D （RegionalDistribution）与FA 的结合。对此，长虹佳华董强表示：“这种结合很有道理，要知道，联想将区域分销模式做到了极致。”

　　FA 精髓

　　那么，Think的管理团队为何会选择FA模式呢？

　　对于FA模式来说，它的特点十分明显，第一就是让价格极为透明；第二就是没有了价保和返点支持，渠道秩序维护起来会容易许多。由此来看，这两个作用对于R系列的问题来说绝对是对症下药。

　　而某总代理负责人表示，ThinkPad的FA模式要实现三个目的：第一，加快产品节奏，快速抢夺市场份额；第二，解决渠道恶性竞争；第三，扁平化渠道，渠道之间充分竞争。

　　据了解，目前R系列的市场占有率相当低，大概只有2%左右，这意味着其有惊人的市场潜力亟待挖掘。在采访过程中，几乎所有人都认为这个调整对于R系列的销量增长有正面的效果。神州数码相关负责人认为：“F A 肯定会让ThinkPad的销量在短期内获得快速提升，其与IdeaPad 形成的组合将会在5000?8000元主流价位段强力阻击竞争对手。笔记本玩的就是放低价。”

　　在第二点上，ThinkPad的渠道都清楚，近几年来，由于产品出口（销量）很难扩大，下游渠道恶性竞争严重，这一点不只体现在中高端产品线上，就连利润少得可怜的低端机型也在盲目杀价格。ThinkPad 北京地区最大的KR 长得瑞华总经理张清曾经抱怨道：“中高端过万元的机型杀价格还算正常，但是利润只有50块钱的最低端机型也要杀价格，这就不能理解了。”

　　记得在去年，北京地区为了解决终端的盲目杀价，曾自发组成了ThinkPad渠道联盟，除了希望坚守价格底线，根本目的就是让二批没有生存空间。而FA的价格透明化可以让二批的操作空间大幅减小。

　　与此同时，渠道之间也会形成良性的、充分的竞争。事实上，从去年开始，联想就对ThinkPad在全国的KR进行了职能上的细分，分为三大类：行业型KR、分销型KR 和零售型KR。

　　北京地区分销型KR——中佳宏威总经理徐锴表示：“今年以来，厂商提出了充分‘PK’下游代理的想法。其实，如果通过FA模式将出口控制好，三种类型KR各司其职，行业型KR开发更多大客户资源，分销型KR开拓渠道，零售型KR在终端拼杀，整个ThinkPad渠道会进入一个良性的、充分的竞争。”

　　FA 疑云

　　可以肯定的是，ThinkPad 此番调整大的方向和想法是完全正确和必要的，而且大部分渠道合作伙伴也都认可这种调整。但是，目前面临的问题是渠道存在疑虑，并且看不清调整政策短期的走势。

　　据了解，就在京津冀分区，很多KR目前都没有向FA 进货，处在观望阶段。经过调查后发现，由于大部分KR 仓库中还有较多的库存，如果向FA 进货，每台机器大概要比原来进货价贵100 元，所以

　　大家都在消化库存，等待更清晰的局面出现。对此，神州数码相关负责人表示：

　　“渠道在大的调整过程中，都会有短暂的阵痛期，但联想的策略是正确的，而且是坚定的。”

　　正像其所说的，ThinkPad 的FA 策略关键的难点并不在这里。事实上，FA模式对于ThinkPad来说要想成功，最关键的有三点：第一，产品流速一定要起来；第二，渠道一起守住价格；第三，开拓渠道，增加出口。但是，以联想和ThinkPad目前的状态来看，实现这三点有一定难度。

　　第一点，产品流速上，渠道对此带有疑问。一位陕西地区的KR表示，R系列做FA对于市场的刺激能有多大，值得思考。惠普当初家用产品做FA，是从小做到大，这是个惯性作用。

　　而对于Think来说，是从大做到小后，再想通过FA 从小做到大。这对已经成为老油条的众多Think 代理商们是个考验。就好比有句话形容的，“由俭入奢易，由奢入俭难”，这是一样的道理。

　　实际情况是，R系列与IdeaPad打组合拳的设想，如果在大中型城市中，ThinkPad 已经具有一定知名度的情况下可以。但是在区域市场，打知名度的成本太高。这些都有可能对FA 的流速产生影响。

　　第二点，与FA通常所要求的按终端市场需求下订单的思路不同，ThinkPad的调整初期依旧是传统的先抛出价格，再压货的操作方式，只不过抛出的价格大幅降低。但是，如果FA的流速不够，渠道产生不良库存，代理商很难会守住价格，到时候极有可能赔本清货，从而失去做FA 的意义。

　　第三点，如果要想增加流速，一定要继续扩大FA出口，也就是开拓渠道。但是，渠道自己的算盘打的是，如果拓渠工作交给KR，则客户资源迟早会落到厂商手里；如果交给FA，那么分销商做FA所赚的微薄利润根本没“闲钱”去发展代理商。所以，最终这个工作必须要由厂商拿出资源向下推，否则就得自己去做。

　　那么，这就引申出厂商端的问题。实际上，FA模式拼的就是供应商的资金、渠道管理、运营成本控制和物流等能力，这其中，管理能力是目前联想的Think团队需要加强的。这是因为FA要求供应商在各区域增加人员去管理FA出口，但现实问题是，Think 团队在23 个分区的平台上的人员有限，扩充队伍就意味着增加运营成本。

　　总的来说，ThinkPad的新使命已经开始，今后将会面临众多挑战。好在，整体的调整才刚刚进入第一阶段，仍旧有时间留给联想去一一解决。但是，对于独立于联想原有体系的Think团队来说，尽快改变市场现状是当务之急。