联想的成长过程就是不断“破”和“立”的历史，这一次也不例外。

　　在经过深思熟虑之后，联想在大中国区开始了一场轰轰烈烈的破“旧习陈规”的革命，新规是否能“立”还未可知，挑战已经接踵而至。

　　同以往的变革一样，联想在此次变革初期经受着巨大的考验，而不同的是，这次看似不经意的变革却意义重大，联想正在试图通过此举建立一个新秩序。

　　然而，要将变革真正落地并非易事，对于联想而言，这不仅仅需要勇气，更需要智慧。

　　联想的“破”和“立”

　　2008 年4 月1 日，联想新财年伊始，便徐徐拉开了变革的大幕。联想一改过去多年的运做思维和方式，从“以产品为导向”向“以客户为导向”转变。

　　“以客户为导向”—这个被众多厂商挂在嘴边的口号在联想看来有着简单而朴素的道理，联想大中华区渠道销售部总经理汤捷曾这样描述:“简单说，就是通过提高给客户更多的优惠和服务，来吸引客户的购买，从而最终达到提升销量的目的。”

　　在联想看来，这才是能在未来竞争中赢得客户的不二法门。而在以往，“以产品为导向”的思路下，企业对于渠道过分依赖，往往将销量提升寄托于好的渠道政策，这种以渠道推动作为驱动力的方式在今天已经捉襟见肘。

　　“以产品为导向的思路，是IT业发展期间市场不饱和状态下的产物，在市场竞争已经白热化的今天，已经很难适应，。”一位IT专家评说，以往IT厂商为了完成销量，一般会采取三种方法— 压货、建立一套鼓励渠道进货的奖励机制和促销。这三种方法曾让企业屡试不爽，其游戏规则的核心是渠道进货越多，利润相对越高。

　　然而这种游戏规则的弊端也很明显，渠道往往会为了拿到更好的资源而超额进货，导致库存和风险增加，最后又以低价销售部分产品，从而导致了市场的价格体系混乱；厂商得到的信息反馈也会因此失真，使企业的生产缺乏更加准确的依据，最终对厂商利益构成负面影响。

　　不仅仅是联想，几乎所有的IT 厂商都已经觉察到环境的巨变，微利时代来临，同质化日益严重，在IT 的各个战场上都已是竞争白热化。与此相对应的是，几乎所有的厂商每年都在不断调高增长预期。

　　而现实中，过去的营销思维和方式已经很难支撑IT企业每年递增的成长量，寻找能够提高企业成长新的驱动力已是很多IT 企业的燃眉之急。

　　一切以客户的需求为导向，根据客户的需求制定行为方式和游戏规则，在最大化满足客户需求的同时抓住商机，通过给客户提供更好性价产品和服务来抓住用户，联想认为，这是将营销的后端驱动变为前端驱动。

　　在这一思路的指引下，联想对组织架构及渠道政策都做了大刀阔斧的调整，而最为渠道所关注的，则是改变资源投入的方向——将过去投放给渠道中的资源更多的转移到前端产品上。

　　“以客户为导向，通过前端刺激来拉动销量增长，从而带动渠道商的收益增长，这是联想的预期和想法。我们也希望渠道商在这个过程中能有积极的响应。” 汤捷表示，新竞争形式下，渠道的思路也要及时扭转。“要改变过去一谈就是联想能给我多少资源，而应是说我现在要完成什么样的预期，需要联想给我什么样的支持。”汤捷说道。

　　变革遭遇挑战

　　改变资源投放实质上也改变了厂商与渠道之间的交易规则。

　　据了解，联想过去有一套鼓励渠道进货的奖励机制，实行分销商之间竞争PK排名，各个分销商之间能够拿到的资源取决于排名的高低，而排名的高低取决于进货的多少。进货最多者可得最多的资源奖励，进货最少的资源也最少。此激励机制还应用在各区域的经销商层面，而此次变革，这一游戏规则被从章程中抹掉。

　　取消排名的同时，也取消了进货的资源，这也不可避免的对原有渠道造成了冲击。

　　“游戏规则改变，联想几乎各产品线都有影响，尤其是T模式下的产品线，而其中又以扬天产品受影响最大。”一位联想渠道表示。

　　自2005 年起，联想将自己的业务分为交易型(T 模式)和关系型(R 模式)两种模式，依此，新联想的各职能部门，如产品开发、市场营销、售后服务也都按此划分。T模式中主要以中小客户产品为主，包括零售家庭客户以及中小企业客户，渠道走货为主，而R模式则是针对大客户“按需定制”。

　　T模式中的消费类产品价格相对稳定，因此在此次变革中影响不大，而一些商用产品却是典型的资源配置型产品，售对资源依赖很强，因此，资源投放的削减使得一些产品的销量出现下滑。

　　“这两个月，我们公司的销量已经出现了大幅下滑，现在库房里堆了上千台机器分不出去，公司上下都很着急。”一位分销商此刻忧心忡忡。他表示，过去可以拿资源刺激下游渠道进货，但是现在资源取消，下游渠道进货也随之缩减。

　　这种现象并非个例，据记者了解，分销商均不同程度地出现了销量下滑。营销通道受阻，巨大的资金占用，让分销商们倍感艰难。

　　“厂商对于分销的控制力很强，但是分销对于下游渠道并没有非常强的约束力。分销商都与厂商有任务量的协议，因此无论是否有变革，分销商都必须进货，但是下游渠道往往非常现实，可以根据自己的获利来选择进货与否，而这直接导致了下游渠道进货锐减。”产品经理李静表示， 她所在的河南中豫是联想区域分销商， 同其他很多同行一样，河南中豫在此次变革中正在经受着考验。

　　“没有了排名、现在进五千台货和进五百台货的价格是一样的。”联想广州分销商正道公司的产品经理叶丛荣表示，致销量下滑的主要原因是颠覆了原来进货越多，得利越多的交易逻辑，而新的营销思路还并没有真正发挥效能，客户端的拉力还远远不够。尽管出现不利，联想仍在坚持，其用意很明显，希望能顶住压力，建立一个良性的交易秩序和方法。不是通过渠道内部之间的过度竞争来实现增长，而是希望通过客户端的拉力代替渠道的推力，最终实现企业的持续性增长。

　　“二批”的生死

　　从4月开始，王建国就觉得生意越发不好做了，他三年前创立公司，公开的身份是联想的签约经销商，而实际上他坦然表示就是联想的二级批发（业内称“二批”）。

　　从分销商手里拿到低价产品，并不直接卖给最终用户，而是再批发给外地的经销商或者干脆再批发给三批，这种以炒货为生的二级批发在此次变革中正在成为最先的倒下者。

　　5月初，联想京津冀渠道大会召开，会上公布了几大政策：1.将会抓市场秩序，打击串货行为。2.支持店面，大力投入店面，提高店面利润。3.鼓励渠道商做行业客户。参加会议回来，王建国对此的解读是“联想此次变革另外一个目的就是要砍掉二批（二级批发）， 也包括三批甚至四批”。

　　王建国并没有说错，这或许是联想的目的之一，在大多数企业看来，二批等渠道层并没有将产品销售给最终客户，而是不断将产品在渠道内炒做，增加了产品的销售成本，也扰乱了市场价格秩序，很多企业的渠道扁平化大都是拿二批开刀。联想此次变革也恰恰做到了这一点，通过取消排名消除进货资源差异而使各地的产品进货价基本统一，没有了产品差价，二批三批们也就失去了“炒货”的空间和意义，对于二批而言，此举无异于釜底抽薪。

　　在过去的两个多月里，王建国的公司损失惨重，联想的机器销量已经从过去的每个月两三百台销量锐减至不到一百台，而且这一数字还在降低。现在除了偶尔遇到分销有资源好点的产品会进货之外，他已经不怎么做原来的业务了。

　　“资源缩减，我们相当于少了六个点的利润，而这六个点就意味着三百块钱，但是对于我们而言，三百块足以决定生死。” 王建国表示，多亏自己自去年开始就已经陆陆续续转型做了部分耗材，现在还能维持，而他知道的一个二批已经二十多天没有开张，生存已经成问题。

　　“二级批发商虽然推动了分销商的出货量，但是也给企业带来了更多的麻烦，因此长期为企业所诟病。联想此次变革也是希望能改变这种状态。”一位渠道商说。

　　联想充分考虑到了二批的特点，在变革过程中，鼓励二批从“炒货”的角色中跳出来，要么去开店面，要么就是去拓展直接的最终客户。而这对于二批而言，并非易事，王建国更认为，这对于缺乏客户基础，又没有充裕资金投入的二批来说，并没有多少实际的操作性。

　　二批仍然是一个无法回避的难题，不单因为这个群体在过去的几年中也起到了一定的积极作用，同时也因为这个数量庞大的群体在销售渠道中地位不可小视。有人估计，在联想整个T模式中，二批从分销进货量甚至能达到40 %。

　　“二批尽管有弊端，但是目前他还有存在的价值，一刀切的办法是否合适还值得商榷。”北京北纬分销部门经理米华说道。在他看来，分销商与终端经销商之间的对接仍然比较困难，这是由于经销商的数量庞大，而且需求多样，无论是信贷支持，还是有针对性的帮扶，分销商都很难一一满足，而二批甚至三批却能有针对性的满足这些需求，就好像航空母舰无法与众多的小船对接一样，他们还需要二批三批这样的平台实现过渡，这也是长期以来二批得以生存的价值。

　　正道叶丛荣也表示，现在要完全砍掉二批是不现实的，分销需要扛量，而二批也同样能为分销扛量。如果分销仅仅依靠经销商商几台十几台的销售，也将面临巨大困难。

　　“用二批关键要适度，用过了容易引起市场混乱，用好了就能成为助力。”他说。

　　变革还在继续，生死还未可知，但王建国已经做好了准备，他表示必要的时候会考虑裁员，同时也开始尝试做其他的产品。他一方面忙着公司的转型，另一方面，他也关注着联想下一步的策略调整，如何带领公司平稳地渡过这次变革是他目前最紧要的任务。

　　防左还要勿右

　　从“后端驱动”变为“前端驱动”，减弱后端渠道推力的同时，如何能够保证和加强前端拉力，从而避免既无推力，又无拉力的 “无力”状态，对于联想此次变革而言，显得至关重要。

　　联想变革开始后，对于前端投入明显加强，提供了更多的促销品，例如在某款笔记本的销售过程中，有促销会送一个靓丽的联想手机。

　　从5月份开始，联想一些产品展开了买机器送加油卡的促销活动，凡是买联想某些型号台式机的客户都将获得不同面额的中石化加油卡，这种类似于现金返现的措施被认为是联想资源前移的又一个表现。

　　然而这些在很多渠道看来还远远不够，至少目前还无法在终端形成非常明显的销量拉动。他们坚持认为，现阶段，厂商还无法经营客户，需要依靠经销商，因此不能忽视渠道推力的重要性，尤其在复杂的中国市场，产品销售还离不开渠道的推荐，“销售仍然主要靠关系和嘴，而不是搞搞促销就能够卖出去的”。他们说。

　　尽管如此，大多数渠道对于联想变革的正确性都表示认同。“从长远来说，联想的变革是正确的，这是一个大的趋势，但是关键在于，实施的时间、方法和步伐。”有渠道说道。

　　“公司变革应该是在架构，用人、考核、利益分配方面都做好准备，要不然则会出现各种问题。”有分销商认为，联想的变革过于突然，步伐太快，一时间很难适应。

　　在王建国看来，如果变革导致渠道流失，市场占有率下降，要想再找回来就需要更多的代价。毕竟现在企业之间的竞争异常激烈，往往差一步日后就会差上很多步。

　　有业内人士指出，企业变革防左还要勿右，既要防止故步自封止步不前的保守做法，同样也要防止行动过于激进，这两种做法都可能导致企业处于被动地位。

　　有人甚至提出建议，认为联想的变革可以分步骤进行，资源也可以考虑前后端先进行按比例分配，在不放弃推力的同时，培养拉力，同时避免渠道过于震荡，而后再一步步的实施，这样就可能将变革的风险降到最低。

　　毫无疑问，任何变革需要一个适应和缓冲的过程，对于厂商和渠道来说阵痛都将不可避免，只是在这个过程中，作为主导者的企业则需要更大的勇气和智慧。

　　“联想能这样变革，就一定是经过了多方的考虑，我认为面对压力，联想不会轻易放弃变革，但是联想也是一家成熟的大公司，早已经学会如何去应对挑战和危机，从这个层面，我们对联想的将来还是抱有信心的。”李静说。