产品无疑是渠道中流通的血液，产品同时也拉动了渠道的路线演进。

　　实际上，如果我们回顾一下从1998年到2008年这“天翻地覆”的国内IT十年，不论是联想、方正、浪潮，还是IBM、HP，其每次渠道架构的变革都发生在产品市场换挡的关键点。这句话也可以这样理解：不论是厂商还是渠道，只要把握住产品市场换挡的每一个关键点，通常都能藉此达到一个新的市场高度。

　　让我们来细数一下IT 产品这20 年来的发展轨迹，不难发现一个规律：每一个时期都有一些代表性的IT 产品从提出概念，到进入市场，逐渐得到市场认可，然后开始上量，出现产品同质化现象，随后厂商和渠道进入杀价竞争阶段，产业洗牌，之后开始细分市场，以品牌和服务加以区隔，最后形成相对稳定、成熟的市场格局。

　　正是IT产品的不断创新，使得IT产业不断向前发展。依照业界著名的摩尔定律，每18个月，集成电路上可容纳的晶体管数目便会增加一倍，性能也将提升一倍。在这样持续不断的创新原动力推动下，IT 产品一个个前仆后继实现快速更替，IT厂商和渠道从一个利润增长点走到下一个利润增长点。也正是这样的一种持续创新的原动力，使得IT 产业经过几十年的发展，让人们最初从不知IT为何物，走过了IT代言“高科技”的阶段，最后把IT 还原为人们的一个信息化工具，让IT成为人们日常生活中无所不在的一部分。

　　寻找渠道“硬通货”

　　一位老渠道这样表述他对IT 行业的理解：“如果你跟不上市场、产品变化的节奏，那么你也就离淘汰不远了。”

　　本刊于1998年第12期撰写的封面故事《全民皆VAR》一文中写到，每一位经销商都时刻盯着市面上最容易出手的产品，每一位分销商都密切注视着上一层供应商的返点。显然，一个好的产品就相当于是I T 市场中最具投资价值的“硬通货”，是厂商、渠道商手中的赚钱机器。

　　从这一角度，IT 产品的变迁不仅拉动了渠道的路线演进，同时也拓宽了渠道人的发展道路。

　　办公商用的原始积累

　　事实上，当年的国人中也就只有一部分大中型城市居民像笔者前面提到的那家打印机老渠道一样，知道打印机用来打印，扫描仪用来扫描，最多也就是还能玩点简单的游戏而已。可见，国内的IT 市场在10 年前主要解决的还只是一个办公处理和输入输出的问题。

　　1998年：DIY配件淘出第一桶金

　　由于品牌机与DIY 组装机的价格差距巨大，给了当时国内的DIY渠道相当大的利润空间。华旗资讯总裁冯军就是当年著名的“冯五块”，1993年从推销键盘、机箱开始做起，DIY攒机，一步步到后来创建自有品牌。1997年成立的成都怡品电子有限公司最初代理的主要产品也是CPU、主板等这类当年的“硬通货”。那时候，很多经销商最初都是以炒股的心态来炒主板、CPU、内存条等等，他们摸到了这些配件产品价格涨落的变化规律，什么时候上游价格低了，就赶紧吃进一批，等价格上去了再出手，这就是所谓“全民皆VAR”，“每一位经销商都时刻盯着市面上最容易出手的产品”，什么赚钱做什么，因为没有人担心产品的销路问题。

　　应该说，直到1998年，很多现在知名的IT 渠道商和IT 企业，都是在那段时间淘到了第一桶金，主要通过DIY配件和外设等IT产品完成了最初的原始资本积累。

　　1999年：“千年虫”带来服务商机

　　时间进入到1999 年。此时的互联网和网络硬件产品市场在国内已经开始启动。不过，一个更大的商机在等待着IT经销商们，这就是从20世纪过渡到21世纪的“千年虫”问题。“千年虫”根本上是由于早期编程人员为了节省存储空间，用年代的后两位数字代替四位计年而造成的。不仅是个人电脑终端，包括后台运行的服务器、集线器、交换机和路由器等，都存在BIOS 软件以两位数计年的问题。特别是网络硬件产品，由于其内部管理软件都是依据内部时钟来记录网络流量和其他信息，因此也都需要下载专门的升级软件来解决这一问题。而这次的商机更多是在于服务，不少经销商第一次意识到服务是可以收费的。

　　而这时，发展时间较长、成熟度较高的DIY 产品已经面临着僧多粥少的局面。

　　本刊1999 年第14 期封面故事《逐鹿小路》敏感地发现：“ 同比IT 渠道，代理硬件的渠道厂商们，已经在忍耐着摩肩接踵； 而软件的代理商们，拥挤的感觉并不明显，因为他们走的是一条小路。”显然，至少从这时候开始，已经有部分DIY 渠道在酝酿代理新的产品线，去找到新的利润增长点。

　　网络兴起与扁平化思潮

　　对比1998 年，在10 年后的今天，人们谈到电脑时首先想到的一定是上网。从办公应用到互联网应用技术的逐步成熟，IT 带动了用户使用习惯的更新，同时也推动了产品的不断衍化。

　　从这一角度，10 年来的所谓“渠道硬通货”，既脱离不了用户外部使用环境和需求的变迁，更脱离不了应用技术的逐步成熟。

　　2000 年：全民上网

　　步入新世纪，网络逐渐在国内企业、家庭中普及。互联网大潮在这一时期风起云涌。

　　实际上，早在1999 年，不少经销商就开始选择网络产品作为新的利润增长点。一方面，由于市场开始启动，国产网络产品制造商开始急于寻找经销伙伴和集成商，给出了十分优越的渠道政策，带起一批集成商和经销商成长。（ 参见1999 年第19 期封面故事《再现PC 神话？ 》）；另一方面，当时的“ 千年虫” 问题帮助很多传统的电脑经销商认识到了服务所能带来的商机，同时也认识到了互联网的威力。显然，经销商们选择当时才刚刚兴起的网络产品这个相对蓝海的领域背后还隐含着公司一系列的转型，包含着很多经营观念的变化，尤其是那些前身作“ 炒货”的中小型“ 搬箱子”企业。本刊1999 年第13 期封面故事《无网不胜》中做了详尽的分析。

　　随着网络的兴起，台式机也找到了新的卖点，那就是“上网”。一时间，内置Modem 几乎成为台式机的标配之一。在全国大大小小的电脑城中，选购PC 的家庭用户络绎不绝，台式机从最初的办公用途，逐渐加入了上网、联网游戏等更多、更丰富的娱乐应用。而此时的国产PC，特别是联想也通过“1 ＋1”电脑，在全国各主要城市搭建联想“1＋1” 家用电脑专卖店销售网点，带着一批经销商走出传统的电脑城。

　　本刊在2000 年第37 期《冷暖自知》中报道，家用台式机国产品牌凭借本土化的优势把国外的“洋枪队”基本挤出PC市场，而DIY兼容机比起品牌机，更像“地头蛇”，尤其是在二级市场其本地化的特色更为明显。

　　2001 年：提高渠道“分辨率”

　　“随着‘DOT COM’公司的泡沫散去，人们发现两点成一线看起来距离最短，但并不是最有效率，传统的渠道的价值根本无法取代。”本刊2001年第20期《渠道架构与变迁》一文中这样写道。

　　这一年，对于显示器和DIY配件渠道来说，尽管价值重拾，但朝着扁平化的渠道体系迈进已经成为上游供应商们的不二之选。

　　本刊2001年第39期《提高渠道“分辨率”》一文中描述道：“在面向DIY 市场的显示器产品的渠道中，已经看不到全国性代理的身影，区域代理制是一个主流，但是我们看到区域在越划越小，而且城市代理似乎有大行其道的趋势，渠道架构在向高‘分辨率’转变。”

　　实际上，DIY 产品渠道的扁平化运动更多是受到了品牌供应商在一线市场的挤压，不得已而为之的一种做法。因为只有扁平化，才能从原先的总代理体制中挤出更多利润空间到区域代理，甚至是城市代理。

　　要避免被扁平化和利润空间的下降，一条出路就是寻找新的高利润回报的产品线。北京正群科技2001年决定完全放弃当年收入稳定的PC业务而转做服器产品，就是希望通过自身的服务和技术能力体现出价值所在。

　　对于仍然坚守DIY 阵地的老渠道来说，抹掉总代一层直接从上游供应商提货至少有了两层意义上的转变，一是需要独立承担资金压力，这就对其渠道体系的管理能力提出了更高要求，二是需要拥有独立操盘的能力。实际上，那时候的区域代理相当于厂商在当地的封疆大吏，这使得一批有实力、有能力的区域分销脱颖而出，同时也为其日后操盘更多产品线奠定了基础。

　　市场细分与消费市场兴起

　　应该说，最迟从2002 年起，IT 市场从卖方市场向买方市场转变的趋势愈发明显，首先是商品不存在短缺的情况；其次，消费市场逐渐兴起，整个IT市场开始有了明确的商用和家用之分；这时候，厂商开始率先把注意力放在了最终用户市场上。

　　2002年：服务器暗潮涌动

　　互联网的发展，从客观上催熟了国内服务器市场，同时鼓舞了大小IT 厂商——2000年以来，各种规模、不同背景的企业开始纷纷涌入服务器市场。

　　由于服务器销售增长的放量，市场渐渐细分。这时候的服务器渠道也开始细分：中低端市场厂商引入区域分销来承担对末端增值代理的支持，以及负责对当地大客户及应用的培育和拓展。

　　本刊2002年第42期封面故事《继续跟着感觉走》一文中对国产服务器报以厚望：“在被国外服务器厂商压制了多年之后，国内的服务器厂商终于从教育行业找到了感觉。或许教育市场今天的盛景，将演变成国产服务器在中高端市场灿烂的未来。”

　　实际上，到了2003年初，服务器市场规模超过60亿，而服务器渠道经过多年的发展，已经具备了很大的规模，一些国内主流服务器品牌的区域增值分销商有40多家，核心代理商有100多家，签约代理达到800家以上，主要分布在二三级城市，部分发达地区甚至已经到了县级区域。

　　2003年：笔记本乱战中国

　　如果说2003 年英特尔迅驰移动计算技术的正式发布确立了笔记本行业的新标准，加速了笔记本电脑进军消费市场的步伐，那么，在这前一年所出现的一系列重大事件，则可以看作是市场换挡的前奏。

　　2002 年IT 业界最为轰动的一件事，无疑当属惠普并购康柏。惠普时任CEO费奥莉娜看好消费市场，而业界另一大巨IBM 则坚持认为IT 的根本在商用。

　　盛通创新副总经理周正最大的感悟是渠道多样了、细分了。他表示，2003年至2004年间，是MP3产品发展的黄金时期。那一段时间里，很少有人用价格战的方式来处理竞争，厂商和渠道们采用的都是脑子加执行力的方法来扩大市场份额。“印象最深的就是，那时我还在艾利和做，一年间，我们为了推广自己的产品做了17个活动。”周正说起当年的盛景，唏嘘不已。

　　从应用角度看，在基于网络、主机、存储设备三种虚拟化架构中，基于主机及存储设备的虚拟技术因其构建成本较低，渐渐成熟。实际上基于主机、存储器的相对简单的虚拟化，对国内数量众多的SMB 更有吸引力。

　　本刊2005年封面故事《虚拟存储的现实与悬念》一文中写道：高端市场拼行业实力，低端产品拼价格。当虚拟存储概念被炒起来后，要求渠道更应注重自身“增值”能力的提升。譬如分销渠道商要从销售低端的虚拟存储设备朝中高端延伸，这样才能慢慢抓住存储这个后劲十足的市场；SI 则更倾向于把用户的服务做到位。

　　实际上，面对覆盖广泛的中小企业市场，渠道增值的概念已经浮出水面。

　　2006年：安全为王

　　应该说，互联网应用的普及一方面带动整个IT 产业的发展，另一方面，由于病毒的泛滥，IT产品的安全性越来越受到广泛关注。

　　一个例子，2005年，联想推出面向中小企业的新扬天电脑，其产品特性中最突出的就是安全。在联想扬天的官方网站上，对于扬天电脑的特点描述如下：联想扬天电脑，一键杀毒，轻松保护；系统闪电备份，闪电恢复，让意外丢失“失而复得”；安全密匙，倾力打造无限安全的e世界……

　　2006年，同样也是UTM（统一威胁管理）这个对于国内市场还属新鲜概念的产品最不平静的一年。除Fortinet、SonicWALL、watchguard 等UTM 厂商坚守阵地外，一时间，包括Juniper、安氏领信、天融信、联想网域、启明星辰等安全厂商纷纷推出了自己的UTM产品。2006 年，UTM 成为信息安全的新锐产品是一个不争的事实。实际上，UTM作为安全威胁的统一管理设备，是一个典型的中小企业解决方案。针对中小企业，就要满足中小企业差异化需求特点。具体来说，一些UTM厂商和渠道把用户需求划分为效率保障优先、精细化全面防护、灵活应用控制等三个细分方向，细化解决方案，从而体现产品和渠道的价值。

　　2007年：EeePC和超便携终端

　　应该说，2007年最让IT界惊诧的莫过于华硕EeePC所取得的巨大成功。如果分析一下华硕EeePC的成功，主要集中在几个方面，一是价格低，二是超便携，三是应用简单。总体上更多是满足互联网时代广泛客户群随时随地的上网需求。

　　实际上，如果我们把EeePC这类产品简单化，依照屏幕尺寸来看移动计算终端，那么，在传统的智能手机和笔记本电脑之间，显然还存在着一个屏幕在4到10英寸之间的所谓超便携移动终端的市场空间，而这一市场，正是所谓3C融合的“三不管”地带。

　　笔者认为，这是一个以产品技术为先导转向以满足客户需求为先导的典型案例。找到了用户需求的产业链从最上游就开始风生水起，众多处理器厂商都迅速从各自的角度开发出了满足这一市场需求的处理器产品，从英特尔、威盛、NVIDIA到德州仪器无一例外地都想挤进这一有待开发的新兴市场中。

　　然而，这毕竟是一个市场选择的时代，谁能够在全球化竞争环境下最先得到下游终端渠道的市场反馈，谁就能开发出满足更多消费市场需求的产品，谁就可能在这一市场中占得先机。

　　从供应链的角度，满足信息流快速反馈到厂商端的显然是FA模式，也就是直供零售卖场模式。这或许是华硕最初选择国美的原因。那么，传统的IT 渠道在这一新开发出来的市场中还能扮演什么角色，或许这正是IT 渠道面临新挑战的一个关键。

　　渠道多元化和贸工技新说

　　这两年，新兴的渠道模式五花八门，从网上B2C 甚至是借助C2C 销售平台进行出货，到银行采购、CallCenter、电视购物等等不一而足。

　　“过去IT 渠道商们竞争方式比较单一，只是在纯粹地拼价格。”北京美捷美科技有限公司总经理刘继忠认为，“现在渠道商们变得越来越有自己的特色，大家在各自寻找各自的生意模式，渠道界出现了差异化竞争的态势，相互之间的冲突变少了。”

　　刘继忠所说的渠道商各有特色，其实指的是渠道商们开始摸到适合各自特点的销售模式、服务模式等等，换句话说，就是更有技术含量了。

　　尽管中国IT 企业要走“贸工技”还是“技工贸”之路的话题曾经争论不休，两家的代表分别是联想和华为，今天已经都成为国际化大公司。但实际上，对于多数IT渠道来说，走贸工技的路线现在看来无疑是一条捷径。因为，技术不仅仅是指制造技术，从更广义的角度，技术还应包括服务技术、管理技术、各种增值技术等等，一句话，纯贸易而没有技术含量的IT 企业在这个行业是无法生存的。

　　本刊在2008年第18期封面故事《服务理念撬动SMB市场》一文中写道：“IT 产品在市场推广中，早已从产品技术为先导逐步转向满足客户需求为先导。然而，要真正去经营中小企业（SMB）客户、服务SMB 客户，还需要厂商和渠道共同打破既有的传统销售模式和资源分配体系，重新确立各自在供需价值链上的分工合作模式，撬动SMB 市场。”

　　实际上，IT 已经成为一个“生态系统”的问题，就是说用户面对的不仅仅是IT采购和应用的问题，而是一个自我价值重塑的问题；对于IT企业或者IT渠道来说，同样不再是推出一些产品和技术供用户选择的问题，而是一个帮助用户全面提升竞争力的问题。

　　北京正群科技总经理胡智群认为，下一个十年的趋势将会是以客户为导向，服务将会变得越来越重要，产品将会成为服务的辅助。在这样的趋势下，归根结底，在中国市场上参与竞争的IT 企业都面临着一个调整变革的问题，其关键是要适应用户需求的创新。没有创新能力，没有技术含量，就面临着被淘汰的境地。