在盘点IT厂商和渠道重要公司的时候，一个令人吃惊的结果呈现在我们眼前，那就是，中国本土成长起来的公司所剩无几，联想、华为、神州数码这样依然站立潮头并保持上升势头的公司，夸张一点说，可谓“硕果仅存”。十年来，多少被我们视为骄傲的民族品牌沉沙折戟。看一看手机和彩电市场，同样的结果呈现在我们面前。

　　那些在排行榜上一步步跃升的，是国外品牌。他们稳扎稳打，步步为营。他们曾经有着价格高、不熟悉国内市场等困难，但是今天，随着他们在中国建厂降低成本，价格已不是问题；经过多年的耕耘并投入巨资，本土化也不是问题⋯⋯当洋品牌携全球的规模优势、强大的研发及设计能力、强大的资金实力、先进的管理经验和模式、毫不逊色的价格和本土化的渠道体系袭来的时候，国产品牌如何抵抗，他们的出路在哪里？

　　过去的十年，也是中国IT甚至电子行业大跨步走向国际化的十年，中国本土企业经历着剧烈的兴衰起伏。直面全球化经济和竞争，刻不容缓。

　　大兵压境

　　让我们先来看看国产品牌在各个领域承受的压力。

　　在PC市场，IDC数据表明，2006年，联想和方正位居国内市场份额前两位，分别为36.1%和12.8%，综合其他国内厂商的市场份额超过70%。时至2007年，联想排名保持第一，但份额下滑至28.8%；惠普取代方正位列第二，市场份额为10.7%；国产品牌总体市场份额退居50%，众多国产电脑品牌游离主流市场的边缘。2006年以来，惠普成为中国PC市场增长最快的公司，数倍于市场平均增长。

　　在服务器市场，据IDC统计，2004年初，国内服务器厂商所占市场份额首次出现下降。国外品牌认为中国中低端服务器市场已经成熟，开始推出低端产品，挤压国产品牌市场。2003年7月，戴尔推出低于6000元的服务器，2006年，甚至推出2999元的服务器。IBM2005年推出超低端X100产品，2006年推出包括x3500、x3550和x3650在内的一系列针对中小企业的服务器新品。2007年6月，IDC称在除日本以外的亚洲X86服务器市场上，前三位分别是惠普、IBM及戴尔，占有率总和达到75.6%。联想、浪潮被挤出全球排名前十的位置。

　　在软件市场，SAP、ORACLE牢牢占据中高端ERP市场，用友、金蝶增长乏力，在进军国际未果之后，转战移动商务及SaaS，任重道远。

　　在IT渠道领域，全国第一大分销商神州数码已被跨国公司包围。1998年10月，国际分销巨头英迈通过收购新加坡电子资源公司进入中国，成为国内排名前三的分销商；2001年8月，佳杰科技与新加坡上市公司ECS控股完成合并，成为亚太地区最大的电子分销服务企业之一；2005年8月8日，中国台湾地区企业联强在大陆市场正式亮起番号，开始整合业务。这四家企业把控中国大陆规模化分销市场，与排名第五的公司拉开差距，阻断了紫光、方正世纪、长虹佳华等其他中国本土企业走规模化分销之路。而其中硕果仅存的中国大陆本土企业神州数码，曾于2006年初传出将被英迈收购的消息，并非空穴来风。

　　在彩电市场，从1998年至2008年的10年间，以液晶为代表的平板电视迅速从启动到成熟。2004年中国“平板电视元年”以后，国产彩电开始节节败退。据中怡康统计数据显示，2006年国产品牌液晶电视市场占有率为56.75%，而2005年这一数据是70%。从2005年三季度开始，索尼、三星等国外品牌展开反攻。他们依靠对核心部件的价格控制和技术封锁，通过国美等成熟渠道，以面板利润弥补整机降价损失，轻而易举地收复失地。2007年，全国平板彩电销售超过1000亿元，国外品牌占超过50%的市场份额，其中包括几乎所有高端市场份额。

　　液晶电视的关键部件“面板”约占整个成本的80%，面板的核心技术掌握在日本、韩国以及我国台湾地区企业手中，国产品牌在技术上受制于人。海信、海尔等国产品牌纷纷在“运动高清”等概念上做文章，但不具有说服力。

　　在手机市场，国产品牌自2004年底进入寒冬。从2004年开始，在1000元以下的低端市场，洋品牌开始取代国产品牌，占据最主要的市场份额。根据赛诺统计，截至2006年5月底，国际品牌的份额占70.6%，国内品牌则已经跌破30%，到达29.4%。而2003 年，国产手机的市场份额曾一举突破过50% 大关，甚至一度摸高67%。

　　可以说，国产品牌在中国电子信息产业各个领域全面告急。

　　历史辉煌

　　如果我们想一想国产品牌曾经取得的成绩以及国人对他们的期望，现在的变化尤显触目。

　　1983年，第一台浪潮微机在济南诞生；1986年12月12日，具有当时世界先进水平的“长城0520CH微机”起步，开始了国产品牌征战PC市场之旅。但1995年以前，中国PC市场由号称“八国联军”的洋品牌垄断。到1996年，联想与英特尔联手发动“万元奔腾之战”，一举摘下国内ＰＣ市场销售量第一的桂冠。至1997年，中国PC市场上，联想、方正、同方等国产品牌阵营的市场份额从30%跃升至70%。

　　二十世纪九十年代初，服务器这个高利润市场一直被IBM、优利、DEC、富士通等国外品牌所独占。2000年，浪潮建成年产10 万台的服务器生产线，成为国产品牌老大，并超越SUN、康柏，挺入国内市场前三甲，站到了IBM、HP 面前。2002年，国产服务器品牌占据市场近半份额，纷纷宣布进军中高端市场，并乐观估计，到2004年将占据80%的市场份额。而且国产服务器也一直承载国人“自主创新”的梦想。

　　1978年至1992年的15年间，以日本彩电为主的国外品牌占据中国电视市场，拥有绝对优势地位。而从1993 年至2003年的10年间，传统的显像管(CRT)彩电技术已经成熟，凭借劳动力成本优势和熟悉本市场的渠道优势，加上大规模组装工业的管理经验，以价格战为锐利武器，国产品牌曾一统中国市场长达10 年。

　　当2003 年国产品牌占据手机市场半壁江山的时候，人们为国产品牌又占领一个重要市场而欢呼。

　　但是，我们在一个个市场上取得胜利，却又一个个被对方轻易地夺回。国产品牌的胜利为什么如此短暂？

　　如果我们把影响一个企业竞争力的因素分解，可以分为产品、技术、品牌、渠道、价格、规模、客户了解、运营管理。通常来说，国产品牌占优的因素是价格、渠道和对客户的了解。

　　价格优势，因为本土企业人员、生产等成本较低；对客户了解，从而满足中国客户的特定需求，有时体现为“洼地效应”，例如政府关系的建立；布局渠道，让国产品牌在中国幅员广阔的大地上广泛播种深深扎根。

　　这其中，最具厚度的因素是渠道。打造一个覆盖范围广、扎根市场层级深和具有忠诚度的渠道体系，非一日之功。而一旦建成，便构筑了一个别人一时难以超越的壁垒。

　　2003 年以前，IT 产品国产品牌的渠道体系普遍比国外品牌更加厚实。国外品牌在中国普遍采用总代理制，这样，在不了解中国市场的情况下，可以借助总代理的力量迅速打开市场，并且渠道管理成本较低，轻装上阵，集中精力做产品和行销。

　　而国产品牌则普遍自建渠道，他们如联想在全国共有5000 至6000 家店面。

　　国产品牌倾重兵建设渠道的好处在于，区域划分细致，渠道管理细致，渠道可控性强，但管理成本高，搭建周期长。

　　而国外品牌过于倚重总代理，由于总代理对区域市场控制力弱，触角伸得不够长，于是国外品牌在向区域市场演进时稍显鞭长莫及。

　　于是，在国内外品牌较量中，渠道成为一个关键制胜因素。我们曾经说，渠道是国产品牌的“桶底”，没有桶底，就失去了一切。

　　2003 年国产品牌手机袭击国外品牌成功，靠的就是低廉的价格和渠道创新。当时，诺基亚、摩托罗拉以国代制为主要渠道模式。以TCL 为代表的国产品牌悄然潜入区域市场，派业务代表进驻零售店面或者直接奖励店面销售人员。这种渗透到更底层的城市、控制终端的做法，立即导致手机传统分销帝国轰然坍塌（本刊2003 年第39 期《手机市场：零售商掘墓分销帝国》便详细记录了这一过程）。国外品牌迅速败退。

　　但是，单靠价格、渠道和对本土客户的了解，难以构筑长远的核心竞争力。伴随市场日渐成熟，品牌也逐渐集中。在这样的时期，“一招鲜，吃遍天”的时代一去不复返，代之的，是企业竞争力的各个要素全面强化，木桶理论成为此时的决胜原则。国外品牌正是在不断补足其短处，强化其优势。

　　贴身进逼

　　2003年，面对手机市场失利，国际品牌开始抓紧布渠。2004年诺基亚引入FD模式(诺基亚译为省级直控分销商，后被行业采纳)，带来市场份额提升。FD只负责物流和资金流，其他与主要代理商和零售商的洽谈和市场推广都由诺基亚自己完成。

　　2004年，正是手机市场由黑白屏向彩屏转换的时期，国产品牌产品更新没有跟上，而且产品质量差，返修率竟达6%，比国外品牌高出一倍，售后服务也不过关。于是，洋品牌凭着扎实的功底，轻松翻盘。

　　2003年以后，在IT领域国外品牌也在补足渠道短板。2003年惠普家用PC“畅游人”首次采用“直供终端”的模式（FA模式），在全国设立专卖店，直接向专卖店供货，由分销商提供物流。“畅游人”很快在7个中心城市打响，引起业界高度关注。2005年惠普已在80个城市开设了1000多家零售店。

　　2006年1月，惠普又开始了区域代理制（RD）。它给全国性分销商划定区域，开始深耕区域市场。尽管对于一个欧美厂商来说，惠普采用区域代理制可谓开风气之先，而且难度很大，但此前惠普对区域市场做了大量市场调研，可谓有备而来。与RD政策相配合的，是2006年11月发布的专门针对区域市场的4999 元HP 500 笔记本电脑和高性价比dx2255 商用台式机。同时，惠普招聘了几千名业务人员驻扎区域。

　　2006 年惠普PC 在中国市场快速成长，正得益于RD 策略。

　　惠普的变化不过是国外品牌在中国发展的一个缩影。IBM、思科等国际巨头无不在中国深耕渠道。支撑它们做出这一变化的，是对中国市场的高度重视和巨大投入。

　　如果说IT渠道构成国外军团“坦克”难以快速行驶的“洼地”，那么随着中国IT渠道的成熟，这个洼地已经日渐平坦。例如，随着国美、苏宁加入IT、宏图三胞等专业3C卖场的成熟，厂商可以和他们迅速对接，形成较大的销售力量，从而免去一个个小零售商开垦的苦恼。中国IT大分销商也在成熟，他们的运营能力更强，效率更高，进驻的区域更深。而在家电市场，国美、苏宁早已“一统江湖”，让国外品牌可以顺利地长驱直入。

　　马太效应

　　不仅如此，市场环境还日益朝着有利于国外品牌的方向变化，马太效应正在出现。

　　以笔记本市场为例。2005 年可以说是笔记本市场转折之年，在这一年国际品牌和国内品牌出现分野。2003年，中国的笔记本电脑市场开始启动，笔记本销量每年增长30%〜40%，而台式机则是10%〜20%。全球各大品牌纷纷发力笔记本，征战中国市场。笔记本制造集中在少数国际化代工厂手中，代工价格非常透明，规模决定代工的成本。于是国际品牌全球化的规模优势便凸现出来—笔记本市场天然就是一个国际化分工协作和国际化竞争的市场。一些国产品牌没有强大系统研发实力，没有资金投入工业设计，没有资金实力开新模具的品牌，难以塑造差异化的产品，难以绘制自己的产品路线图，从而陷入恶性循环。2005年，国产品牌在笔记本市场失利的迹象充分显现。

　　历史中值得浓墨重彩书写一笔的，是2004 年12 月联想并购IBM PCD，从而一举跃升国际品牌。其在中国PC市场占有率最高达36%，在全球市场最高达7.8%。联想集团2007 财年财报显示，联想在整合IBM PCD后回归赢利性增长轨道，可以说并购已然成功。尽管联想在全球化竞争中依然面临巨大挑战，但是至少她已具备和国际巨头同台竞技的资格。

　　动市场增长的引擎，增长是一个企业必然的生存法则，所谓逆水行舟，不进则退。一些国产品牌近两年检讨自己不够重视笔记本市场，宣称开始发力，然而已经错过最佳发展时机，令人扼腕叹息。

　　国外品牌通常在市场拐点发力，PC市场如此，彩电市场也是如此。预先研判大势非常重要。

　　当国产品牌的优势资源正在为国际品牌所共有的时候，我们如何获得对方所拥有的优势，如何进行差异化竞争？国产品牌是否一定要走出国门，整合全球资源，成为国际化公司？是否一定要拥有核心技术以及核心部件的制造？国产品牌的出路究竟在哪里？诸多问题，困扰中国企业。

　　什么是国产品牌的出路？

　　回答这些问题，我们要温习一下迈克尔·波特的竞争战略理论。竞争战略理论讲的是如何定位企业的商业模式，以获得最终的差异化优势，建议所有思考企业战略的人必读。

　　竞争战略告诉我们，企业竞争最终有三种战略可以选择，一种是运营卓越，以获得最优的成本和规模，代表厂商为戴尔；一种是细分市场客户至上，围绕某个市场的客户，尽可能满足其需求，代表厂商为IBM；还有一种是产品领先，以优势的产品和技术领跑市场，代表厂商为英特尔。

　　近年来《蓝海战略》一书很风行，它的主旨是超越红海，超越竞争，走向空白的市场。我把蓝海战略视为竞争战略的补充，即，开辟一个新市场。

　　于是，企业战略定位可以有以上四种选择。以这四个方向思考中国本土企业的未来，可以得到一些答案。

　　如果企业想在一个大的市场里位居前列，国际化是一个必须。

　　因为，中国已经日益成为全球经济的一部分，各个规模化的市场必然迎来国际中和垄断，未来只剩几家企业，垄断全球市场。不走向全球市场，就只能缩居一个狭小的细分市场，依靠该市场的封闭性，尽可能地满足客户需求，获得生存。而这时，距离市场前几位相去甚远。当然，这时企业不一定做大，但是可以做强。

　　细分市场客户至上

　　除了联想、海尔这样立志在全球市场与国外品牌一争高下的企业，其余企业可以选择继续在国内市场发展，但是需要找到具有一定规模的适合自己的细分市场，尽可能地满足客户的需求。

　　例如，2006 年底方正科技收购了方业界高度关注，戴尔、Acer、惠普纷纷宣布跟进。易PC引发关注并不仅仅是因为低价，而是因为它所代表的小型笔记本、超便携移动终端是一个重要的趋势性产品，可能成为继笔记本之后一个新的增长引擎。随着英特尔等上游厂商专门为这类电脑开发的芯片上市，今年会有越来越多的小型笔记本问世。

　　可以说华硕此举开辟了一个新市场。但是，未来鹿死谁手还难以预料。

　　竞争战略确定，而能否赢得竞争考验执行能力。

　　这是一场与时间的赛跑。在一个细分或者新市场打开后，只要具备一定利益，国内外巨头必然蜂拥而至。国产品牌能做的，就是在他们到达前，积累自己的实力，以便具备和他们同台竞争的能力。盲目地国际化、硬碰硬是不可取的。不可能发生的事情只需要时间。一切只需要具备国际化竞争的眼光，踏踏实实地努力。华为任正非说过，什么是成功？经历九死一生还能活下来，就是成功。希望所有正在努力的国产品牌成功地活下来，活到中国民族企业练好扎实的内功、集体崛起的那一天。

　　佳电脑，以其专攻网吧市场。目前方正在网吧市场整机销售排名第一。联想至今还没有花大力气做网吧市场，因为网吧客户对电脑配置的需求离散度很高，很难以一款机器满足。越是以规模见长的公司，越是无暇顾及一些细分市场，因为对他们来说规模不经济。

　　产品领先

　　以产品领先作为自己的竞争战略，对当前的中国电子信息企业是一个不切实际的梦想。因为核心技术、核心部件不在我们手中，而赶超也非一日之功。核心技术一直是中国人心中的隐痛，但是当前我们不必苛求。惠普、戴尔并不掌握PC的核心技术，一样位居世界前列。

　　不苛求核心技术，并不意味着忽视产品的研发，产品的系统研发和工业设计同样是电子信息企业的决胜关键。它意味着企业可以按照自己的定位推出符合客户需求的产品。中国企业在此方面的重视程度有待提高，积累有待加强。

　　开辟新市场

　　2007年11月华硕推出的易PC，引起业界高度关注，戴尔、Acer、惠普纷纷宣布跟进。易PC引发关注并不仅仅是因为低价，而是因为它所代表的小型笔记本、超便携移动终端是一个重要的趋势性产品，可能成为继笔记本之后一个新的增长引擎。随着英特尔等上游厂商专门为这类电脑开发的芯片上市，今年会有越来越多的小型笔记本问世。

　　可以说华硕此举开辟了一个新市场。但是，未来鹿死谁手还难以预料。

　　竞争战略确定，而能否赢得竞争考验执行能力。

　　这是一场与时间的赛跑。在一个细分或者新市场打开后，只要具备一定利益，国内外巨头必然蜂拥而至。国产品牌能做的，就是在他们到达前，积累自己的实力，以便具备和他们同台竞争的能力。盲目地国际化、硬碰硬是不可取的。不可能发生的事情只需要时间。一切只需要具备国际化竞争的眼光，踏踏实实地努力。华为任正非说过，什么是成功？经历九死一生还能活下来，就是成功。希望所有正在努力的国产品牌成功地活下来，活到中国民族企业练好扎实的内功、集体崛起的那一天。