就在距离2008 年新年钟声敲响的前几天，崔玉龙又回到了他仅仅阔别一年的办公地点—鼎好电子商城写字楼15层，这是知名IT 连锁企业恒昌IT 的总部所在地。零售圈内的人大概都还记得，2006年底，恒昌公司的两员大将，分别负责分销业务的恒昌电子总经理崔玉龙和负责零售业务的恒昌开拓总经理孔令潮几乎在同一时间离职，这对于当时正急于圈地扩张，抢占IT 零售制高点的恒昌无疑是个不小的打击。
    而令人匪夷所思的是，据记者最新得到的消息，此二人已经在近日双双归队，重新在恒昌担任要职。那么，是怎样的诱惑吸引了昔日旧将的回归？这还要从恒昌近两年的周折说起。

祸不单行

    众所周知，企业在发展过程中不可避免地会遇到瓶颈，连锁企业在这方面更加突出。作为一家在IT 零售连锁行业打拼多年的公司，恒昌也不例外。在过去的几年中，该公司的年营业额一直在10〜20 亿元之间徘徊，运营资本、内部管理和企业经营模式组合成为阻碍其前进的关键因素。
    在这些综合因素的作用下，作为北方地区唯一的一家进军全国的IT 零售连锁企业，恒昌在区域上的业务并不理想。相比华东的美承、宏图三胞，西南的道洋等同行，恒昌在全国的布局上只有北京地区表现稳定。
    更不想看到的事情终在2006年底开始上演，这就是崔、孔两员大将的离职。而祸不单行，2007 年4 月，NEC 笔记本突然对外宣布退出中国市场，给了依靠NEC笔记本分销起家，并且一度成为其品牌产品独家总代理的恒昌当头一棒。
    要知道，在IT行业，恒昌此前拥有三大块儿主营业务，分别是NEC笔记本分销、NEC笔记本的售后服务和IT零售，而后者是从1998 年才开始涉足的。NEC 笔记本的退出，意味着曾经“三条腿”走路的恒昌现在只剩下“一条腿”，这迫使其必须在短时间为自己的未来做出抉择。

塞翁失马

    不过，“塞翁失马，安知非福”，失去了NEC，正好可以让恒昌将所有的精力投入到零售上来。事实上，虽然自从NEC 进入中国以来，恒昌一直是其在大陆地区的总代理，但近些年来，NEC 在笔记本市场早已失去其往日的辉煌，根本无力挤入销量前十，这使得恒昌的分销业务一直难以壮大。而且，恒昌在全国的零售店面还要承担一部分NEC 笔记本的内耗任务，这也从很大程度上分散了公司的精力。此外，除了NEC笔记本分销，原恒昌集团分公司—负责分销业务的恒昌电子虽然也积极引进了其他品牌，比如说与LG 和长城在笔记本产品上的分销代理合作，但实际上，这几个品牌无论是在影响力，还是市场占有率上，对于恒昌分销业务的提升都很难有什么实质的帮助。
    与此同时，恒昌在零售行业面临的形势是，终端渠道在整个供应链中的重要性已被越来越多的供应商所认识，有实力的零售商正在被厂商哄抢；一些规模较大的同行、如美承、道洋开始运用资本的手段迅速扩张，大者恒大的趋势开始显现。于是，在危机与阵痛的交织下，恒昌开始重塑自己。

新架构成型

    自从2007 年下半年，失去了NEC 的恒昌开始将所有人力、物力与精力调集到零售上来，公司所有IT 业务都并入原来负责零售业务的子公司—恒昌开拓，准备全力进攻零售行业。
    事实上，在过去，虽然恒昌受到上面所提到的运营资本、内部管理和企业经营模式组合等因素的制约，但其零售业务还远未到“疾在骨髓”的程度，相反，状况是在好转。
    首先，恒昌早已认识到NEC 终不能为其脊梁，在2005 年便最早与海尔在PC 产品上达成了战略合作协议，帮助海尔在IT 零售渠道推广和销售海尔PC。除此之外，恒昌每月在惠普笔记本上的销量超过5000台，受到了惠普的特别重视；而2007年，恒昌又与Acer 达成了更深层次的合作。
    其次，恒昌也清楚地看到了自身在区域分公司权力“收与放”的管理上的问题，果断将产品的采购权收回到北京总部，这行之有效地改善了以前恒昌只有北京分公司一枝独放的局面。2007 年，恒昌开拓在全国的大部分分公司都实现了喜人的增长态势，而上海分公司甚至实现了150% 的业绩增长。
    企业内部管理的改善为恒昌自身的重塑创造了良好的条件，而接下来则是对未来业务模式的打造，这是整个塑造过程的灵魂，也是未来恒昌IT 连锁的骨架。从组合方式来看，新的业务模式既要有创新性，又要保留恒昌过去的零售特色。据了解，恒昌开拓的新业务架构将分为三部分主营业务，最主要的还是店面零售，而另外两个则是电子商务+ 直投和连锁加盟业务，这也是恒昌向差异化迈进的尝试。
    在业务模式定格之后，便是组织架构的确定，而随着崔、孔二将的回归，恒昌开拓的新领导班子已经浮出水面。
    最值得一提的是，原恒昌上海分公司总经理李森，由于07年出色的业绩，一跃成为恒昌开拓的执行总裁，他也将直接掌控新确定的三大块儿业务。在这其中，原来就一直负责零售店面业务的谢玉山的职务保持不变；原北京电子商会信息技术产品经销专业委员会秘书长赵晓飞将主要负责连锁加盟业务，目前通过该方式加入恒昌的零售店面已经将近20个；第三块儿业务电子商务+ 直投将由崔玉龙带队进行探索。而与崔玉龙一起回到恒昌的孔令潮的具体职务还没有完全确定，但该公司透露，孔将与恒昌集团的董事长谢澎一起负责资本运作层面的工作，为其在零售行业的加速去吸引更多投资人的关注。

6 种店面

    对于三种业务模式的细化，恒昌目前也已经完成最初的设想并开始付诸实践，这其中变化最大的无疑还是对于实体店面的改造。事实上，早在06 年，恒昌就已经规划好了4 种未来要打造的店面，分别是电脑城中的店中店，面积超过1000 平米的、脱离电脑城独立存在的大型IT 广场，热点商业街的购物商圈店，还有分布在大型社区的社区店。
    但是，从这种店面的规划可以看出，恒昌当时的想法并不完善。在近几年中国IT 零售市场迅猛发展的情况下，如今的不少零售企业已经将视角投向更深层次的市场，而恒昌的4类店面还主要是布局在中心城市。
    针对这一点，恒昌已经将原来计划的4 种店面扩充到了6种，而每一类店面既有可能是恒昌直营的，也可以通过授权加盟的方式实现：
    除了购物商圈店之外，原来的三种保留，级别最高的自然是大型IT 广场；
    第二种为面积在1000 平方米以下的旗舰店，强调对恒昌品牌和服务的宣传，选址并不拘泥于在电脑城中；
    第三种为上品店，覆盖4 级市场。建立该类店面的目的主要是为了覆盖政府采购市场，因为目前全国的政府采购市场并不成熟。授权加盟的上品店并不一定要吸纳IT 背景的渠道商加入，而是在政府行业有渗透能力的公司。这种店面将特别重视销售利润丰厚的高端产品，预计将占整个店面销售的30%〜40%；另一个作用则是为另一类型的“Star 店”提供样板、分货和服务支持等功能；
    第四类零售店为“mini 店”，“mini 店”将全部设立在1〜3级市场的电脑城中，每个店围绕着一个品牌进行形象宣传和销售，店址主要选择在电脑城最黄金的位置，但面积会很有限。
    目前这类店面只在广州和长沙几个城市进行试点；
    第五类则是上面提到的“Star 店”，“Star 店”设立在上品店周围的5〜6 级市场，而这种组合最终将发展到一家上品店带10〜20 家“Star 店”的规模；
    最后一种店则被称作社区服务中心，未来将主要集中在居民数量超过5 万人的社区，提供配件、耗材、小型消费电子产品、家用软件和IT 产品维修与技术支持等服务。

新业务决定差异化

     实体店面拼的是零售同行之间的基本功，而新兴的零售手段才是大家做出差异化的希望。为了让自身产生持续的竞争力，恒昌也已经将新兴零售模式的拓展提升到了一个战略高度。为此，本刊独家采访到了重归恒昌负责电子商务和直投业务的崔玉龙。“以前的恒昌，有很多好的资源和机会并没有抓住。”崔玉龙告诉记者，“电子商务这块儿就是如此，过去我们甚至没有一个像样的网站，电子商务也是07 年才开始重视起来。而DM直投这种业务更是没有尝试过。”
    据了解，恒昌在全国的店面每月能够带来超过2万个新客户，这对于任何一个零售商来说都是一笔宝贵的财富。
    但是，崔玉龙表示：“目前，绝大多数同行在对客户的二次营销方面基本上是通过互联网和电话营销几种方式，而我们还将增加DM 直投的方式拉近我们与消费者的距离，提高恒昌品牌的价值。这种方式目前在国内几乎还没有零售商使用。”
    崔玉龙对DM直投寄予了很大的期望，而他的信心来自于 恒昌10 年来在零售业务上的积淀。最值得一提的是，在很多零售企业刚刚开始引入ERP 和CRM 管理系统的时候，恒昌的ERP 系统已经经历了4 次升级，积累有效客户数量达到数万个。
    据了解，恒昌将把自己积累的客户分为企业级客户和家用客户两大类，分别设计两本DM 进行定期覆盖。而DM 的内容强调亲切性，恒昌特别设计了卡通形象，配合一个个生活、工作中的场景，将每类产品的解决方案展示给客户。
    可以肯定的是，恒昌希望勾勒出一套完善的业务模式以吸引投资人的关注，而可喜的是，据了解目前已经有投资人对恒昌的未来表示出了浓厚的兴趣。下一步，将种种构想打造为公司的核心竞争力，才能真正帮助恒昌突破现在所面临的瓶颈。